Cone of Uncertainty

• 在项目早期进行粗略量级估算（ROM）时，实际差异可能达到16倍之多。
• 随着项目进展和项目动态的认识，估算会被重新梳理。
• 随着项目进展，估算变得准确，范围开始缩小。

不确定性锥延伸在整个项目中，同时也出现在每次迭代中。

随便聊一聊在做团队中遇到的一些问题。

对于一些人来说，管理听上去太可怕了，遇到过很多人，都会有“官大一级压死人”的潜在思维。
对于另外一些人来说，做起来又太可怕了，总觉得这是一件玄之又玄的事情，但又感觉无从下手。
当上面两个状态叠加在一起时，有了这样的质疑：明明说好做了这些就行的，但对结果又不满意，愤懑且不安。

我想要的所谓管理

我想要更理性的管理方式，这样更加的专注于工作本身，我也想要在这种理性是有温度的，这样才能放大我，作为一个团队成员的价值。
团队应该是有温度的。

汉堡包模型

回到管理本身，它是通过一系列的行为，协调人的行为和活动，来实现一个既定目标。对公司而言，可能是价值增量，也可能是价值实现的最后一块拼图。

这是我预期的一个简单的汉堡包模型，从理性到感性到理性的三层汉堡包，最终穿透到每个人的活动。

第一层-面包底：道理

第一层级的面包就是道理。道理是更加本质的东西，比如管理学的理论，公司经营的理论等等很多东西。
道理是最为隐性的，但它又是所有一切的基石。
没有得到认同的道理，或者没有道理，在这种情况下建立起来的情感维系，最终会变成画了一个饼。

第二层-蔬菜&肉：情感

光是有道理确实是不够的，人是有情感的。
说的太多，却有无法真的做到团队成员之间的互相认同，无法做到情感的共鸣。
很多人是拒绝情感的，因为情感很难去把控尺度。
但是没有感性的管理，就像没有了内容的面包，当大家在夜深人静时回忆自己咀嚼这段时间，这个项目的滋味时，是否真的觉得其实过得没有价值，其实自己已经退化成了一个没有感情的赚钱工具。

第三层-面包：自己

只有自己的想法，才能真正触发自己的行动。
在当前的时代，这个娱乐至死有信息爆炸的时代，人们在自我触发时表达出了很强的理性，并且是很有特点的：

1. 逻辑简单
2. 用来判断的条件，复杂且极具个性。

并不需要多费口舌的说些什么，在这层面，当大家能够看到汉堡，能够看到一切的完整的样子，想吃的，自然会一起来吃。要做的，仅仅是简单呈现罢了。

本文原创，转载请注明出处

1. 提高了解决方案在开发中的重要性，对于初创团队来说解决方案制定往往会被忽视，造成后续的重大影响。（在较为成熟的团队中，解决方案往往不是一个需要过多讨论的点，所以在项目中的重要性会被降低）
2. 强调系统制作和内容制作的差异性。在系统设计及内容设计存在着一定的差异：
   游戏系统设计更加偏向于传统软件项目的管理方式；
   内容设计决定产品上限，更加偏向于创意及传统行业产能的管理模式
3. 每个项目都有商业模式、团队成熟度、产品形态等差异，需要根据实际情况进行增减支及调整。

提升团队效率，降低沟通成本的核心在于构建团队的共同语言。
团队语言：不是指我们一定要在诸如兴趣爱好，行为习惯上达成共同语言，而是当说出一个名词或者一段信息时，团队成员之间能够对它的目的、行为等达成精准一致。

由这些精准化一致的组件来构成团队语言的文档，而不是保有设计方案。这样对于团队来说才是一个可以持续发展的和提升团队效率的方式

现代团队价值的核心在于成员的创造性。
那么，评审整个团队管理的核心就在于以下两点：
1. 成员在其专业领域的创造性有没有受到阻塞。
2. 成员的创造性有没有有效的转化到项目中。

3 正常运作的组织型社会的三个根本问题

1. 你的业务是什么？你想实现什么？什么使你与众不同？
2. 成果是什么？
3. 你的核心能力是什么？
   对应商业画布中的价值主张、关键业务、核心资源。

26 集权、联邦、分权

整体感受不深，可能组织规模还不够。
这里提到的几个有意思的问题。
控制的越紧，增长就会越少。

你的组织是由信息还是由权力凝聚起来的？如果是权力起的作用，它是否会限制组织的成长呢？
组织中传递的是信息还是权力，各自的影响分别是什么，需要思考。

28 管理超级明星

集中精力让能力强的人发展成为明星员工

然而大多数人————包括大多数的老师和大部分组织————总是试图集中精力将没有能力的人提升到中等水平。其实，这些时间、精力和资源应该投向哪些有能力的人，使他们成为明星员工。
任何组织的职能都是要有效发挥人的长处以取得绩效，同时使人的短处不起作用。这是组织职能的最终检验标准。
有的人擅长去做具体的事情，有的人擅长降低沟通成本。规范的制定更加利于解决人们不擅长的事情——如果制作的是沟通上的事情，那么对应制度的人员必定是更擅长做具体的事情。
更多的规则使得人的短处不起作用，也导致发挥个人的长处受到的阻碍，一般也就是通过职业的区别来解决这种制约。然而对于明星员工的处理上就是更加精细化的操作了，制定独特的应对规则，管理成本会极大提高，也印证了德鲁克的管理是人的活动的核心——人。

上周五团队中A、B两位同学为了一个特性制作争吵了起来，我过去围观了一会说：应该就是A同学说的这个方式吧
A同学遂对B同学说：你看连xxx都知道应该做成什么样。
后来我回去思考了一会，越发觉得A同学的这种说法非常巧妙，深得我心。
团队的所有人都能够想到并且经常去这么说我，我觉得这才是我在项目上最想要达到的状态。

零件化——人不再是人

弗雷德里克·温斯洛·泰勒是管理学中里程碑式的大师，他提出了“科学管理法”，被誉为科学管理之父。

科学管理的核心是效率，基石是降低风险。
通过标准化制作流程来提高效率，通过人的零件化，降低对人的要求来降低风险。
泰勒会对生产流程进行标准化，对每个工人的每个动作严格定制，工人的表现就如同机械一般高效而又稳定。

在泰勒的思想中人是“零件化”的。

组件化——人又成为人

邓小平同志在1988年提出了“科学技术是第一生产力”，而随着网络时代的发展，新技术、工具井喷式出现，它们对生产效率的提升远远超过的单纯的零件化的人。
在这个情况下人因为自己的技能而变为一系列的“组件”。
随着科技效率的进一步提升，每个“组件”间的差异性会变的也必须变的越来越大，类似于“知识焦虑”“终身学习”这种概念也会应运而生。

打个比方，原来的项目的制作就像做一个算盘，人作为项目中的零件，只是中间的一个算珠。
而现在的项目就像组装一台电脑，有的人是显卡，有的人是内存，有的人是CPU。

在项目过程中两个有意思的现象，不妨可以回想一下：
1. 不同的项目就算及其相似，但是具体到每个生产流程时都有差异
2. 项目中的人员更替，或多或少会造成生产流程的变更

我该怎么办——我不是个人

在这种情况下，对每个人来说是越来越焦虑的：
1. 看不到清晰的技能树和加点策略
2. 需要不断提升自己的压力

那么我该怎么办才能够做的更好？

1. 棱角分明

就像显卡为什么是显卡，CPU为什么是CPU一样，给人一个直接的感觉：对，我就是一块好的x系列显卡。

2. 展示自我

00后一代已经习惯在互联网上去展示自我，这是一种趋势。对一块好的显卡来说，遇到适合自己的插槽的几率很小，尽一切可能去展示自我，有的时候遇到比实力更重要。

3. 学习能力

学习能力的展现，能给比人一种可靠的感觉。我不仅是一块好的显卡，我还能在需要的时候辅助一些其他的工作，更重要的是，我有及时更新和升级的能力。

(隐藏）团队怎么办——人终成为人

人在一个产品的制作过程中核心肩负两个职责：
1. 熟练使用自己专业的工具和技能（组件）
2. 在团队层面保持协调一致，为项目目标努力

团队基于项目，项目基于目标。在组件化的情况下，这两点在团队中可能变得日趋重要：
1. 及时协调优化生产流程
2. 保证信息共享和目标一致

用组装电脑来形容一个团队可能不再那么适用，一个好的团队更像一个人：
每个人都是内脏和肌肉，而生产流程和信息就像神经和血液，协调着整个人的动作和步调，向着目标不断奔跑。

本文原创，转载请注明出处。

指在企业发展过程中往往会因为业务的扩展或其他原因而出现的一种现象，使得企业的机构迅速膨胀、资源浪费、员工积极性下降。

组织膨胀起因于不称职的管理者为了完成任务，任用两个水平比自己更低的人当助手。

1. 必须有一个组织，组织必须有内部运作的活动方式，要有管理层。
2. 寻求助手以达到自己目的的不对称的管理者本身不具有对权力的垄断性。
3. 管理者能力平庸，组织中的角色扮演不称职。
4. 组织一定是在不断自我完善的组织，正因为如此才需要不断吸引新人来补充管理队伍。

帕金森现象主要产生于：权力的危机感。

信任也好，放权也好，赋能也好都是管理学套路的热点，那么到底该怎么去执行呢？

想到了一个“懒得管理” 管理法

太多细节

分配任务的时候，制定太多的细节，执行过程中，细节让人感觉不被信任，也不能发挥主动性。
懒得去做细节的活，能够抽象的，尽量抽象，能够整合的，尽量整合。

---

纠结

纠结于进度，纠结于质量，纠结于成本。
需要纠结的东西太多，很难把握度。
懒得去纠结，把纠结放在风险，把纠结的时间拿出来应对风险。

---

公平

管理者对于个人，可能也会有偏好，赋能的时候，就会偏差，就会不公平。
不公平是一个团队走下去最大的隐患。
懒得去赋能到人，抛出权利，让想要的人去拿。

---

参与感

对于需要充分发挥每个团队成员能动性和创造性的行业，参与感永远都是核心中的核心。
懒得去质疑团队成员的个人能力，到事为止。

---

艾森豪威尔“懒”矩阵

懒矩阵	不重要	重要
紧急	懒	懒
不紧急	懒	做

懒，不是一种状态，懒，是一种态度。

本文原创，转载请注明出处。