从团队角度进行初步梳理
| 团队 | 能力等级 | 信任等级 | 特性 | 如何到达 |
|---|---|---|---|---|
| 传统模式 | 大致了解自己的职务 大致了解自己的能力 |
信任直属上级 | 自上而下分派任务 完成自己的工作 |
一般团队普遍情况 |
| KR模式 | 了解自身能力 清楚自己任务的轻重缓急 |
信任直属上级 信任自己 |
自上而下分派任务 根据实际项目情况调整自己任务优先级 |
提高团队成员对自身能力的把控 梳理成员对项目目标的基础概念 |
| OKR模式 | 了解自身能力并不断提高 为任务目标提供自身能力 |
信任项目 信任自己的能力和学习能力 |
自下而上的去推动任务以符合项目目标 根据实际情况来提高自身能力 |
信任团队成员 初步赋能 |
| 赋能 超级团队 |
了解自身及团队其他成员能力 为项目目标提供多人解决方案 |
信任项目及团队中其他人 | 打造体系思维 建立团队关系 |
通过合作完成目标来建立彼此信任 赋能 |
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赋能是现在最流行的管理名词，阿里、腾讯、京东、国企都在谈论如何赋能
互联网时代，外部环境充满不确定性和模糊性，业务越来越复杂。
最高领导者在客观上不具备顶层设计的能力。组织不再是贯彻高层设计思想的机器，而更像是高层意志和基层实践共同作用下持续进化的有机体。
赋能指的是赋予某个个人或者主体某种能力和权力。积极心理学上讲的是提供正能量，而商业和管理学上讲的是自上而下的释放权力，提高主观能动性和参与感，扁平化以最大限度的发挥个人能力和潜力。
MECE是金字塔原理中提出的一个原则
– 各部分完全独立「MutuallyExclusive」
– 各部分完全穷尽「CollectivelyExhaustive」
MECE的组织结构或者项目的WBS是一种经典的田字形结构。
MECE的实战远没有预期的美好。
– MECE对于划分者的要求非常高，高到已经阻碍了项目的进行，诸如游戏行业而言，划分者不仅需要对每个领域有一定的水平还需要对不同团队成员的能力非常了解，而不像亚当斯密一样将人退化到一个生产力。
– 对于团队成员，长期来说非常有挫败感和无力感，最终结果就是不断的缩小自己的边界进而导致项目的间隙越来越大。之前有聊到团队成员的职责和边界。决定成败的是间隙的大小。
赋能中的组织结构的基础是大圆套小圆的结构，而边界部分更接近于漏斗中部的连接处。
相较于OKR，赋能要求更高，OKR讲述的是如何在统一自上而下的目标的情况下去要求自己。而赋能中，团队成员不仅要对自己有要求，还肩负者共享信息、建立集体协作的任务，以此来打造超级团队。
本文部分引用《赋能》的资料，转载请注明出处。
「stay focus」–> 「make impact」
1. 不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果。
2. 用关键结果衡量工作绩效。
| 目标 | 挑战 | 状态指标 | 本周 | 下周 |
|---|---|---|---|---|
| 玩家惊喜感游戏稳定性 | 7/105/10 | 关于剧情的设计关于数值的设计 | p1. xxxxp2. yyyy | p1. xxxxp2. yyyyp3. xxyy |
一些OKR的基本约定，主要还是从stay focus 和 sense of participation 两方面来考虑然后加以延伸的。
1. O的数量不能超过5个，每个O最多4个KRs
2. 60%以上的O来自于底层
3. 协同而不是命令
4. S.M.A.R.T.
5. OKR是全公司公开的
6. 野心
OKR最吸我的地方是：挑战
OKR制定了一整套保证目标统一和聚焦，
通过挑战来产生自我实现，再回归到参与感上。
关于完全公开以及展现野心这些，其实对于国内企业来说并不非常适用。很多同学其实非常喜欢暗喽喽把东西出来，显得逼格很高。而且传统中国文化“木秀于林风必摧之”、清华的校风-“行胜于言”等的思想也和展现野心相违背。
另外OKR其实对团队的要求是比较高的，在团队已经达成信任的基础上进一步的去展现自身能力，促进组织的进步。
能否通过隐藏目标来获得OKR的效果？
OKR对于达到一定程度的团队有一定的借鉴作用，但是也需要根据团队风格和成员的实际情况进行裁剪来符合实际情况。
文中部分引用《OKR深度解析》的资料，转载请注明出处。
如果团队的结构是田字形的，大的口中间的四个小口泾渭分明，且边界明确，那么明确的权责对项目或者团队来说是非常有益的。
但现实中的项目很难做到田字形，更多的是圆形中间有很多个小圆，会有很多的灰色地带在权责范围之外，灰色地带越多，项目风险越高。
对于这种情况有两种方式可能是比较有效的：
一种方式是建立一个部门来综合处理灰色地带的事务；
另一种是鼓励各个成员主动去扩充自身边界，这样才能减少灰色地带的范围。